不管是國企、外企還是民企，不管是盈利性組織還是非盈利性組織，授權(quán)是一個組織運營的關鍵。如何授權(quán)更高效？
余鋒，一位從德語翻譯做到世界五百強企業(yè)的中國總裁，在4個國家工作生活，先后經(jīng)歷有25個崗位。我們有幸邀請到這位經(jīng)驗豐富的管理者在領教工坊私人董事會小組做授權(quán)方面的主題探討。文章是余鋒主題分享的整理實錄，即關于授權(quán)的一些成功和失敗的經(jīng)驗分享，以及常見的一些挑戰(zhàn)以及應對舉措。
很高興有機會和這么多優(yōu)秀的企業(yè)家一起交流，我今天分享的主題是《高效授權(quán)》，接下來先和大家分享我自己的一些授權(quán)成功與失敗的經(jīng)歷，再就是分析一下授權(quán)過程中一些常見的挑戰(zhàn)以及如何應對。
首先，不管是國企、外企還是民企，不管是盈利性組織還是非盈利性組織，授權(quán)是一個組織（運營）的關鍵，若要完成某項工作就必須進行權(quán)力授予，進行人財物、產(chǎn)供銷的權(quán)力部署，將決策權(quán)下放。
授權(quán)是以人為對象，在組織里把（決策）權(quán)力授予給下屬，即A授權(quán)給BCD等一大批人。授權(quán)和分權(quán)不一樣，分權(quán)是一個組織內(nèi)有不同的分工和權(quán)力，如一個業(yè)務集團有銷售部、財務部，有董事長、總裁等，層層分權(quán)，同時層層授權(quán)。但授權(quán)和分權(quán)的核心區(qū)別是，權(quán)授出去了，但責任沒授出去。比如一個部門經(jīng)理把一件事授權(quán)給了下屬，讓他去做，但責任還是這位部門經(jīng)理頭上。
我根據(jù)自己的親身經(jīng)歷來介紹幾個關于授權(quán)的案例，先簡單介紹一下我自己。我從一個德語翻譯做到世界五百強企業(yè)的中國總裁，在4個國家工作生活，先后經(jīng)歷有25個崗位，其間有2次跳槽，一次是自己主動選擇從國企跳到外企，另一次是獵頭找過來，而后加入了世界五百強企業(yè)。
2011年，我有幸成為英格索蘭亞太區(qū)一個事業(yè)部的總裁。英格索蘭是一家百年企業(yè)，主要生產(chǎn)空氣壓縮設備和各種泵，它的空壓機全球排第二，北美第一。目前市值有300多億美金。
2017年1月，我加入了世界五百強（企業(yè)）。到目前已經(jīng)7年半的時間，現(xiàn)在是我在該企業(yè)的第5個崗位。剛才肖老師有介紹，我所服務的公司是三大自控領域的全球領導者，一個是工業(yè)自控自動控制，一個是樓宇自控，還有一個是航空自控。它全球凈利潤率是百分之二十多。由于它的業(yè)務多元化，所以我有機會接觸各種各樣的長周期的、短周期的、b to b的、b to c的業(yè)務。
01
保姆式的管理阻礙了干部的發(fā)展
我在英格索蘭中國服務了幾年之后，想到美國公司工作。通過兩年的準備，2002年我拿到了工作簽證，全家都可以一起去美國。不過，即使獲到了工作簽證仍遲遲不能動身，因為我沒有總部認可的接班人。雖然我在系統(tǒng)里放了兩個接班人，可公司領導不認可。他認為我這個崗位是中國區(qū)五個最重要的崗位之一，要重新審核接班人。結(jié)果看了7個多月還沒找到，最后公司說再不走簽證要過期了，所以我?guī)е胰司腿チ嗣绹?/p>
離開中國2個月以后，我聽到之前的部下抱怨他的新領導：之前在我的領導下還是比較有的放矢，都知道做什么，而在新領導的團隊里，他卻不知道應該做什么。
我當時是怎么做的？不僅有年度計劃、季度計劃，下面的7位中層干部每周做什么，都給他們列清單。當時感覺雖然自己稍微有點辛苦，但很能干。可是，久而久之部下的思考能力就沒了。因為他們只做具體的執(zhí)行，因此問題就暴露了——這七位干部離開我，地球不轉(zhuǎn)了，業(yè)務就碰到困難了。
其實，這不是什么好事。當時我有兩個認識：第一，沒有合適的、合格的、準備好的接班人，不僅影響我職業(yè)的發(fā)展，也影響企業(yè)發(fā)展；第二，我自己看上去很強大，實際上很渺小，因為這7個人換了領導就沒有思考能力、決策能力和判斷能力了，這樣對整個企業(yè)的發(fā)展影響嚴重。
在這之后，我基本上就有了一些重大轉(zhuǎn)變：第一，一定要找接班人。我只要接任何一個崗位，半年內(nèi)肯定會識別出2位接班人。盡管每個人都可能有缺點，但他缺啥，我們就給他補，給他機會去證明。第二，我盡量先提問而不是先給答案，其實這對我自己是一個重大的挑戰(zhàn)。因為，我經(jīng)常犯的一個錯誤就是自己認為了解問題和解決問題的答案，直截了當給解決方案。很多干部對員工也用這種方式。我們都很忙，你有問題，我給你答案。這樣一來，不僅我爽，下面的人也很爽，老板你說我咋干就咋干。久而久之就犯了我02年以前的錯誤，下面人沒有思考，也不用思考。
于是，我開始用各種方式來提問，讓他們?nèi)ニ伎?。當然?strong>管理也要講情境，有時候確實在救火，你不能慢條斯理地說讓我問你為什么，那個時候我們需要先給答案。在“火”撲滅后再使用五個為什么等工具發(fā)掘產(chǎn)生問題的根本原因。
1.被授權(quán)者的三大鍛煉
我接下來介紹一下，未來管理者的幾個鍛煉。
第一，要求未來管理者從事過兩個以上不同的職能。比如，從事科技研發(fā)的，最好有銷售管理的經(jīng)歷。從事市場營銷工作的，最好有一段時間負責生產(chǎn)運營。你們企業(yè)是不是這樣？銷售老是不理解運營，老說運營咋做的，遲遲交不了貨，運營經(jīng)常批評銷售，我制造的產(chǎn)品你老發(fā)不出去。銷售老為生產(chǎn)排計劃，生產(chǎn)老為銷售做預測。這是什么？因為你沒穿過別人的鞋，都不知道這鞋里到底咋回事。
一般從事銷售時間長的人員有近視眼，只看這個訂單，這個季度，如果一位銷售做久了能夠看今年的全年，這已經(jīng)是一個很高級的銷售。很少會有銷售人員思考三年以后的機會。做市場一般越看越遠，言必講3年、5年長期規(guī)劃，一位管理者要有短期的績效指標觀念，因為你每個季度要交付業(yè)績，同時也要思考、計劃3年的戰(zhàn)略方向和工作重點，最好是把當前的工作與未來的戰(zhàn)略方向緊密相連。
許多美國上市公司的管理者如果四個季度不能交付業(yè)績，到第五個季度你就要努力找工作了。但我們又需要長期，特別是上市公司，為了今后的50年、100年，它一定考慮長期。我加入所在公司7年多，見證第三次換CEO，三位都是內(nèi)部提拔的，公司股價不會跌只會漲，完全平穩(wěn)過渡。這一定是提前5年、10年布局。
第二，要求在兩個不同的事業(yè)部工作過。因為事業(yè)部不一樣，業(yè)務不一樣，市場、技術(shù)、客戶很多不一樣。成功帶領過兩個不同事業(yè)部的管理者才能作為大公司、大業(yè)務的一把手或者主要領導。
第三，要求有兩個洲的工作經(jīng)歷，如果他是美國人，最好在歐洲工作一段時間，他是亞洲人，則要在美國工作一段時間。因為世界很大，而且現(xiàn)在是逆全球化的趨勢。你沒在哪里生活過，只是住在酒店，參加一個3天、5天的培訓班，是不能真正了解當?shù)氐那闆r。
2.被授權(quán)者的五大技能
以上三個要求還不夠，還要加五個能力。
第一，一個好的業(yè)務，在他的帶領下做得更好。你們有過這個經(jīng)歷嗎？一個年輕的干部，不管是外招還是內(nèi)部提拔，交給他一個本來還不錯的業(yè)務，做著做著就不行了。實際上，一個好的業(yè)務有20%的有利潤增長，要一年兩年三年還保持這個增速并不容易。
第二，一個不好的業(yè)務，在他領導下業(yè)績做得還不錯。由于過去幾年種種原因，這個業(yè)務的利潤下降，甚至虧損了。在他的領導下，這個業(yè)務在比較短的時間里扭轉(zhuǎn)了。
第三，要有收購兼并的能力。現(xiàn)在很有可能是中國實體經(jīng)濟收購兼并相對比較好的時機，一方面上市不太容易，估值也不太高。另一方面實體經(jīng)濟下行壓力比較大，特別是市場預期不高，所以就更困難了。在這種情況下，有可能是收購兼并的好時機。但是收購兼并，你有錢可以買，你有戰(zhàn)略也可以買。買回來怎么產(chǎn)生更大的效益？
我所在的公司完成了很多收購。收購的時候，企業(yè)的利潤率可能是10%，5年以后利潤率從15%、18%到20%，這是給股東創(chuàng)造價值。中國有不少企業(yè)收購是高價收購，收購的時候10%的利潤率，5年以后沒利潤。這就有問題了，是不是？
第三個技能就是要到被收購企業(yè)去，把它管好。關鍵人還不能走，文化還要一定的融合，銷售要增長，利潤率要提高。那你原來溢價可以收回來，否則咋收回來。
第四，領導跨部門的舉措。企業(yè)在發(fā)展過程中時不時的會導入新的管理工具、開展跨區(qū)域、跨業(yè)務的舉措，譬如全面質(zhì)量管理。在我所服務的公司，我們發(fā)現(xiàn)精益六西格瑪特別好，為了提高質(zhì)量，降低成本，我們?nèi)鎸刖媪鞲瘳?，而且這一個舉措要在全公司導入，公司最多給我一個職稱叫副總經(jīng)理、副總裁，有兩個人向我匯報，然后跨部門有很多總裁、副總裁、總經(jīng)理，要獲得他們的支持和投入，而且應用之后還要出成果。怎么辦？這個時候，人家“聽從”的不是我的權(quán)力而是我的影響力。領導跨部門舉措的經(jīng)歷是高級管理者成長過程中不可或缺的一部分。
第五，創(chuàng)造一個新業(yè)務。要進入一個公司原來沒有的（業(yè)務）或進入一個新領域、新市場、新區(qū)域都稱為新業(yè)務，公司給你錢，給你人，給你物，你要帶著團隊，把新的業(yè)務做大。
如果這前三后五都做好了，你做一把手，做主要負責人，問題就不大了。
02
授權(quán)的一個核心前提，有人可用
前面有介紹，我2011年加入英格索蘭旗下安防事業(yè)部，成為亞太區(qū)總裁。2012年安防事業(yè)部要分拆在美國紐交所獨立上市。我原本的規(guī)劃是，一步步往上走，先在最小的事業(yè)部做總裁，之后能夠到大事業(yè)部做總裁。夢想一下就落空了，我當時有些痛苦。
因為要拆分公司獨立上市，當時我們亞太區(qū)的所有員工有兩個選擇，一是拿一個大禮包離職；二是加入新成立的公司。我團隊里有工作20多年的高管，大禮包的現(xiàn)金就有200萬，所以這是考驗我人品和領導力的時候了。
最后，我們運作了大概半年多，獨立上市，只有一位員工離職，其他全部無條件加入。我告訴他們，我們沒大老板（母公司）了。發(fā)展無非兩條路：一個是有機（刺激）增長；一個是收購兼并。之前母公司不分配資金給我們用于收購，認為買別的公司不合算，回購自己公司股票更合算。所以，我們的業(yè)務沒有跳躍式的發(fā)展。我們的業(yè)務是20億美金規(guī)模，每年4億美金利潤，所有的利潤100%轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金。獨立上市之后，第一，我們就是領導；第二，自己的錢自己做主。所以我們的員工基本都留下了。
在這個過程當中，我自己學到了很多的東西。
第一，新公司的名字要重新定。我?guī)е鴪F隊選各種名字，后來定了Allegion，中文名叫安朗杰。
第二，企業(yè)發(fā)展要有戰(zhàn)略、方向、價值觀。我們請麥肯錫的顧問在芝加哥旁邊的小鎮(zhèn)開了整整兩天會，討論我們要什么樣的戰(zhàn)略、價值觀，制定公司未來的方向。嚴格意義上講，一個企業(yè)長遠的發(fā)展，愿景、戰(zhàn)略、方向是第一件事，我相信你們的企業(yè)能夠做得這么成功，這一步都已經(jīng)做好了，只是這個戰(zhàn)略很有可能5年、10年要換一次。像我現(xiàn)在所在的公司以前定戰(zhàn)略是5年一個周期，現(xiàn)在是3年一個周期。原因很簡單，現(xiàn)在市場變化加快，周期也變短了。
第三，一件重要的事——人。我們的業(yè)務要發(fā)展，特別是今后要收購兼并，無論是自己派出或者外招人的人，要認同我們的價值觀?，F(xiàn)在就要做準備。
當時，我在中國在亞太區(qū)開發(fā)了好幾個關于人的培訓課程，當時在我們的中層干部里選了20個人，每個季度一次利用幾天時間開展系統(tǒng)的培訓，先是在培訓開始前分組選項目，比方說“要進入新行業(yè)”“要開發(fā)新產(chǎn)品”“要大幅降本”......20個人選了5個項目，每個月三天時間，兩天培訓，一天做項目。
另外，所有向我直線報告的高管要做倡導者（sponsor），就是你一個人要帶一個項目，因為領導的職責不僅是把指標完成了，還要培養(yǎng)人。
實際上，我在培養(yǎng)兩撥人——向我報告的人以及n-2這一層干部。我們每個季度都上課，做項目而且所做的項目都與當時的業(yè)務直接有關。最終，項目完成了，知識學到并應用了，流程改進了，我們的高級干部也培養(yǎng)了人，他在帶人、帶項目的過程中，中層干部也培養(yǎng)了，這為后面的發(fā)展打下基礎。
我自己認為做得好有兩個標準：
一是，你在位的時候業(yè)務做得好；
二是，你離開12~18個月時間里原來團隊的業(yè)務依然做得好。
如果你一走，公司就不行了，這不是真正優(yōu)秀的領導。我相信在座各位企業(yè)家應該也有這種要求，你在位的時候業(yè)績很好。退休了，退居二線了，企業(yè)還能做得很好，這是我們的一個很重要的任務。這是我的一個深刻體會，在轉(zhuǎn)變當中不僅自己要發(fā)展，而且一定要培養(yǎng)年輕干部，培養(yǎng)下一代甚至下兩代。
再就是執(zhí)行。戰(zhàn)略一定是要執(zhí)行的，誰來具體做執(zhí)行？真正的執(zhí)行是中層、基層干部和一線員工。這不就是人的事了嗎？這是我自己的深刻體會。
對于人，我在服務的公司也是這么做的，當然，在我加入公司以前，它就有一系列的培訓課程，我只是調(diào)整了一下，增加了一些。所以，你要經(jīng)歷這些，才能做主要領導，否則會有欠缺。當然，欠缺還有一個辦法——搭配。主要領導要為下面配團隊，比如我要組建一個新團隊，做一項新業(yè)務，總經(jīng)理有某些能力，但缺兩個方面（譬如生產(chǎn)運營和市場營銷）的能力，我在配班子的時候就要想方設法，把他缺的補上，這樣才能夠把他們搭配起來，讓整個團隊有戰(zhàn)斗力。
03
接管新的業(yè)務，如何做授權(quán)？
第三段的經(jīng)歷和我所服務的公司有關。我是2017年1月加入所在的公司。當時我負責特性材料集團亞太區(qū)的業(yè)務，記得我接管這個業(yè)務的時候年銷售收入是8億多美金，利潤率是低于二位數(shù)的?？偛款I導認為當時我們就是“犯罪”了，沒做好。
當時公司在內(nèi)外部找人，最后找到了我。我加入時下面有三位負責事業(yè)部的副總裁，每位副總裁負責幾億美金的銷售收入，加在一起8個億。通過2年的努力，我們從8個億做成13億，利潤率有大幅度的提升。
這兩年我做了什么？也供大家參考。因為我們這個業(yè)務有數(shù)字控制（DCS， MES等）、有高性能材料、有精細化工等，很多元化。我做了幾件事。
第一，上上下下找人溝通，我在比較短的時間里找了幾百個人聊。不懂先學習，特別是對年輕干部，如果你正在接班和準備接班，聊是極為重要的事。再就是放空，我知道過去30年的經(jīng)歷和業(yè)績幫助我拿到了這個工作，后面能不能活下去和前面沒啥關系，所以我一定是放空原來的東西，重新學習。
第二，到10個地方組織工作坊開座談會。我們基本上就問幾個問題：5年以后，我們這個業(yè)務發(fā)生了什么變化，為社會做了什么貢獻，你自己有什么成就或者為此而感到自豪。為什么？因為業(yè)務大，人多，我要定一個方向，也因為業(yè)務大了，靠制度是管不住人的，再完整的制度都有疏漏的地方。所以我一定要定一個方向叫vision（愿景）的東西。
讓我特別高興的是，10個工作坊做下來沒有一名員工談“我的收入要增加多少，我要買一套房，我要買一輛車”，都是在談“我們怎么做工作，怎么為社會做點貢獻，怎么更好為客戶提供價值”。
在上上下下做了好多次之后，我們定了一個戰(zhàn)略方針叫“一人一美元，凈享天空，創(chuàng)能未來”，含義是要為人人做貢獻。因為，我管的業(yè)務是to b而不是to c，所以很多人不知道全世界60%的汽油、柴油，全世界95%以上的可降解洗衣粉原料是由我所在公司研發(fā)的工藝做出來的。所以我們提“一人一美元”“凈享天空”“創(chuàng)能未來”這些都是偉大的事，讓員工感覺無上的光榮，為社會做貢獻。
第三件事就是找到哪些做得好的以及做得不好的業(yè)務。因為我下面有15個總經(jīng)理，自己管不過來，所以我把五、六個做得好的業(yè)務放一類，把五、六個不好的特別拿出來放一類來管理。
對于做得好的業(yè)務，我基本上只做一件事，問他還需要什么幫助，其他基本上不管。比如，我們有一個業(yè)務總經(jīng)理2016年實現(xiàn)了1億美元銷售收入，之后連續(xù)兩年每年都增加一億美元的銷售收入，2018年實現(xiàn)了3億美金的銷售收入。我每次碰到他基本上就提兩個醒：第一少喝點酒；第二?；丶铱纯?。其他的不問。
對于做得不好的業(yè)務，首先看人，再看流程。如果人不好，你再幫他還是不行。如果（產(chǎn)品）質(zhì)量不好，庫存很高，交貨不及時，前面肯定在流程上有無數(shù)問題，所以你天天盯他救火，即使火撲滅了，同樣的問題還在，因為根本原因沒找到，流程沒改進。流程有問題，好人會變壞。好的流程壞人不敢犯罪。所以，我就集中精力抓這兩件事。
當然市場也比較給力，所以我們兩年時間銷售額增加了5億多美金，關鍵是利潤率大幅度增長。這是我的第三個經(jīng)驗。
04
管理者為什么要授權(quán)
為什么要進行授權(quán)？我列了一下，至少有6大目的或原因。
第一，隨著職務的提升，企業(yè)越做越大，自己還有其他角色以及興趣愛好等，可人的精力有限，時間分配不過來。如果只是救火，為短期做響應，客戶有需求，員工有需求，供應商有需求，你再快也都是響應，慢慢就沒有自己的時間學習了。所以必須授權(quán)、分權(quán)。
第二，分散風險。作為企業(yè)一把手，你不授權(quán)給別人，遇到突發(fā)情況，別人突然接手是很難接的，也會出問題。即使是在正常情況下，當今數(shù)字化時代市場的一個特點即客戶耐心越來越少。當客戶等著你做決定時，你忙著出差、出國培訓，如果客戶等不到你，小問題就變成了大問題。所以，授權(quán)就是多維度的分散風險。
第三，加快速度。只有授權(quán)“聽到炮火的人”不僅決策可能性的精確度高一點，關鍵速度快。估計在座各位企業(yè)家都有這種體會，寧可做10件事，九件對一件錯，錯的馬上改過來。也不太愿意只做一件事，經(jīng)過充分討論后，做出正確決策，這樣即使決策出來了，機會可能也過了。所以，不管是新品上市、產(chǎn)能提升還是降低成本都需要加快速度。當前，除了芯片，一個藍海市場最多三年就變成紅海市場了。你看光伏前幾年就是點鈔機，現(xiàn)在（虧得）慘不忍睹，這就是快。如果慢就不干了，速度很重要。
第四，促進創(chuàng)新。促進創(chuàng)新，有一個重要的因素叫混搭。你一個人再能創(chuàng)新只是一個人，所以一定要發(fā)動群眾。我們在中國每年搞群眾性創(chuàng)新大獎賽，幾百個人參加，幾百個創(chuàng)意層層篩選，最后選出20個，每個項目給20分鐘做介紹，做得好的前幾名，給錢，先獎勵團隊，然后給種子基金。如果要更大的（資金），他們得找業(yè)務總部。如果你不授權(quán)，群眾的聲音，市場的聲音，客戶的聲音就聽不到。
第五，激勵員工。你們可以讓人事部門或者下屬去問你的員工有多少人特愿意被人管，每天上下班匯報工作。當今年輕人有工作、生活的平衡，現(xiàn)在更多要給一定的自主權(quán)，一定的空間，這是為了激勵員工。
第六，培養(yǎng)干部。員工還是要被培養(yǎng)的，一種是提拔，一種是做項目，給他做有挑戰(zhàn)的工作，他完成任務了，你檢驗他行還是不行，如果行繼續(xù)再給他加。做著、做著你就發(fā)現(xiàn)他是一個很好的人才。
蓋洛普全球是美國最有名的民意調(diào)查公司之一，它們調(diào)查了全球143個CEO得出一個結(jié)論：
與沉浸在日?，嵤碌墓芾碚呦啾?，經(jīng)常、高效使用授權(quán)的創(chuàng)始人能夠創(chuàng)造更佳的業(yè)績。
在座各位都是企業(yè)家，如果你想創(chuàng)造更佳的業(yè)績，不要花太多時間放在瑣事上。譬如合規(guī)，外資企業(yè)合規(guī)是紅線。如果產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，一個單子沒拿到，相關人員不會被罰款、處分、降級。如果投資新產(chǎn)品失敗了，員工也不會收到處罰，我們會事后分析原因和可以改進的地方。但違規(guī)了、受賄了、行賄了基本就是開除。這就是我們的紅線，也是我特別關心的，但我更關心的不是事后處理一位員工而是事先的預防系統(tǒng)。
比如假報銷，我要看有沒有做假發(fā)票、假報銷，就做一件事，讓團隊查一下有沒有現(xiàn)金報銷，因為一旦現(xiàn)金報銷就沒憑證了，沒憑證就容易鉆漏洞。我要管的是從一個小事上做成系統(tǒng)的。如果沒有系統(tǒng)、沒有規(guī)律、沒有方法，天天做瑣事即便一天48小時也做不完。
在座各位企業(yè)家可以看看你們的日程安排，你會發(fā)現(xiàn)自己放在瑣事上有多長時間，瑣事怎么變成系統(tǒng)的？系統(tǒng)性危機可以減少，系統(tǒng)性問題可以解決，剩下的更多時間去做更大的事業(yè)。
05
因勢而變的授權(quán)
管理者怎么授？不是說用一套具體的方法就可以，這其中有很多變量。
第一，任務的性質(zhì)和復雜性。剛才我們的企業(yè)家有介紹把一個特別優(yōu)秀的技術(shù)派到海外管理一個項目，因為他的技術(shù)、職位以及語言都很好，但這個任務對他而言有點復雜，為什么？因為管人、協(xié)調(diào)等不是他擅長的。所以，授權(quán)出去了，事照樣不好辦。怎么解決這個問題？這是你們要考慮的，比如是不是匹配一個人？那就匹配兩個—— 一位是技術(shù)權(quán)威，另一位是管理專家和協(xié)調(diào)大師。所以要根據(jù)任務的復雜性來調(diào)整。
第二，變化的業(yè)務環(huán)境。今后錢越來越難掙，更多掙錢的是系統(tǒng)、是軟件、是服務、是生命周期。比如你這個產(chǎn)品的生命周期是10年，時間越長越有機會，如果只有6個月的壽命呢？你要根據(jù)業(yè)務的特點進行變化。
舉個例子，比如制造業(yè)，未來行業(yè)的重大機會在“制造業(yè)服務化”。1998年~2005年，7年時間，我在英格索蘭公司不做別的，只負責售后服務。備件、服務、大修、租賃、安裝調(diào)試等這些都是服務。在產(chǎn)品業(yè)務中業(yè)績出色的干部，不一定能在售后服務領域得心應手。因為這是不同的要求，不同的挑戰(zhàn)，所以你要考慮這個人能行嗎？
第三，下屬的能力和表現(xiàn)。把不合適的人放在不合適的崗位和任務上，那不是他的錯，是管理者需要改進的。
人可以從各種維度來分，其中有一種分法叫ABC三個等級：第一類，一件事你授權(quán)給他做，你把123和他講了一遍，結(jié)果他不僅把你要求的123做完了，而且還把XYZ也加上了。第二類，123你講了兩遍，他記住并基本上能執(zhí)行到位。還有一類，123你講了好幾遍，他認真看著你但并沒有進腦子，這種類型我基本上要看什么任務能給他，什么任務不能給他。
第四，公司的文化和價值觀。不同的公司有不同的文化，如果是石油化工行業(yè)，那么執(zhí)行多一點。你不能說我自己變一變，加一個材料進去，優(yōu)等品馬上變成報廢品。有的to c行業(yè)，客戶天天在變，一年最好出三款新品，這就要創(chuàng)新多一點。像ZARA二、三個星期貨架上新，它的創(chuàng)新不是設計而是運營。所以，這是取決于公司的文化價值觀和市場，不是說都要非常靈活，也不是說都要很嚴謹、很苛刻，不同企業(yè)可以不一樣。
授權(quán)是一個動態(tài)的過程，需要根據(jù)不同事件，不同期望進行調(diào)整。就像前面分享的，客戶的抱怨全世界都知道了，你卻是最后一個人知道，當下就要決定，告訴團隊先救火，我的建議、要求123先去做，做完回來再開會，不同的場景可以有不同的做法調(diào)整。
06
如何挑選被授權(quán)者？
前面有兄臺提到授權(quán)所面臨的挑戰(zhàn)是挑人。這點很重要，也是我們（管理者）的事，因為授權(quán)是把任務分出去，但責任還是我的。被授權(quán)者沒有完成任務是我的錯，有可能我把不合適的人放在不合適的崗位上，或者沒有組合好人。選擇最合適的被授權(quán)者，確保任務的成功完成和組織的持續(xù)發(fā)展。
這里列出來大概有6個挑選的維度。
第一，能力和技能。有的人對數(shù)字敏感，有的人能夠平衡各種關系，擅長溝通協(xié)調(diào)，有的人敢于做決策，所以我們要用人所長。你可能基本了解或者實在不清楚對方的特長，就先讓他做個小項目、比較容易做的事情來檢驗一下。
千萬注意，長期做二把手的人不一定成為成功的一把手。世界上有太多這種案例， 因為他是一個執(zhí)行者，或者是一個極為優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者，一個問題解決者。而一把手首先不是問題解決者。一把手首先是定方向的人，情況模糊不清，數(shù)據(jù)不完整的時候，有決斷力來拍板。這就是能力和技能。
第二，信任和可靠性，就是這個人值不值得授權(quán)。在座各位都是民營企業(yè)家，銷售和采購都是高危崗位，這一點應該有體會。銷售從一頓飯一頓酒開始意思、意思，到后面就越來越大。采購也容易犯錯，你授權(quán)給他幾億、幾十億，放心嗎？一定要授權(quán)給一個你放心的人。
一個人是不是讓人放心，首先要看人品。比如，一分錢回扣沒拿，吃飯都不在外面吃或者在外面吃了自己買單，人品好但能力不行。其次，看人品還不夠，還要看能力，別的企業(yè)采購價漲15%，你漲20%；別的企業(yè)采購價跌5%，你不跌，這就是能力上出了問題。還有就是要有制度，可能我們很難影響外部環(huán)境，但我們能影響的是內(nèi)部的東西，在銷售、財務、采購等部門用人就變成很重要。授權(quán)信任機制不是一年建立的，它需要時間。
第三，靈活性與適用性，因為任務不一樣，挑戰(zhàn)不一樣，處境不一樣，你授權(quán)的人和方式不一樣。前面我們也提到，授權(quán)是根據(jù)管理情境來調(diào)整的。
第四，溝通和協(xié)調(diào)能力。即便這個人的技術(shù)很強，但如果缺乏溝通和協(xié)調(diào)能力，事情就容易搞砸。我之前有個老板，人非常優(yōu)秀，特別懂技術(shù)，是國家級專家。但是，他經(jīng)常和客戶在技術(shù)問題上爭吵的面紅耳赤。與客戶爭吵的結(jié)果是你贏了爭論輸了訂單。
在座各位企業(yè)家可能都有一個重要的任務，誰接你們的班，誰分你們的權(quán)，這是中國企業(yè)家很少能夠圓滿解決的問題。通用電氣就是接班人沒選好，曾經(jīng)一度美國500強200多個公司的CEO都是從通用電氣出來的，結(jié)果它自己沒選好接班人，最后把公司拆成幾個，一個兩千多億規(guī)模銷售收入的公司，現(xiàn)在市值就1000多億。
我們的重要任務就是選人，要看他有沒有潛能和發(fā)展意愿。這不僅是你考察接董事長或總經(jīng)理的位置，也包括下屬。
我現(xiàn)在服務的五百強企業(yè)里，主要管理崗位都有3~5個接班人，請注意這3~5個人中有現(xiàn)在準備好的，一旦在任者退休了，跳槽了，馬上就有人能接上。我們每年要看2~3次候選人，一兩年，三五年缺什么？如果缺銷售（能力/經(jīng)歷），正好有個任務，那就派他去負責。當然，我的繼任者一定要得到老板認可，這是從上往下看。
從下往上也看，我是一個事業(yè)部的亞太區(qū)副總裁，我要報誰是我的接班人，他是準備好的，緊急準備好的或者其他情況，一兩年，三五年（的能力評估）我自己要先報一遍。同時，向我報告的所有人也要這么看（候選人），最后匯總到我這里，整個中國區(qū)所有的業(yè)務部門，包括職能部門，我會整體看一遍，看完之后，我會做修改并說服對方改動。如果有不同意見，他不改也可以的，因為這是他自己的計劃。這套計劃我做完之后，我的老板和他的人事副總裁再來審核。我們就是這樣一層一層看，每年兩次（一般5月一次，11月一次），因為市場在變，人也在變。
為什么要5月？我所在公司的三年規(guī)劃通常在5月結(jié)束。如果規(guī)劃方向做調(diào)整，人有沒有，干部有沒有，執(zhí)行力有沒有。你的戰(zhàn)略，人看好之后就發(fā)現(xiàn)一兩年缺什么，三五年缺什么。比如做業(yè)務，有直銷、有分銷兩個不同的需求；有的業(yè)務周期長，有的業(yè)務周期短。因此，你分配的任務是不一樣的。
最后一點是考慮工作負荷和可用的時間。如果對方的工作負荷已經(jīng)忙不過來了，你要塞給他一個任務，要么你挪一點任務出來，否則你會感覺這個人一直不錯，可這件事為什么沒做好。
以上是挑選幾個被授權(quán)者可參考的維度。
07
授權(quán)前，授權(quán)者的三大注意事項
另外，不是授權(quán)就可以了。人找好了，授權(quán)還有一些注意事項。
第一，明確目標和期望。有時候領導對下面的人老是不滿意，因為你的期望一直在變或者你沒講清楚。舉例說，讓團隊做項目，原來庫存資金是5000萬，周轉(zhuǎn)4次，3個月之后希望下降500萬，同時準時交貨率不能降，比如現(xiàn)在是90%，還要提高到92%。兩個要求即庫存下降，準時交貨率提高，這就是目標與期望，如果你沒講清楚，庫存下降了1000萬，銷售要跳起來了，貨拿不到了，客戶都在投訴，那是誰的錯？不一定是下屬的錯，因為我們分任務的時候就沒講清楚。
所以，期望一定要講清楚，沒講清楚就會出問題。
第二，提供必要的支持和資源。有時候因為被授權(quán)者級別的原因，跨部門資源不好協(xié)調(diào)，所以適當時要支持一下。支持有很多種形式，最簡單的就是“狐假虎威”，一個小時的會，你把領導請來講兩分鐘，讓人家知道這真的是老板要的，是公司要的。有時候，我也鼓勵團隊在內(nèi)部、外部用這一招。
第三，建立溝通機制。你不僅把任務分配了，如果項目為期兩個月，團隊是5個人跨3個部門，你怎么溝通？一定要建立良好的溝通機制，比如每個星期一次，每次半個小時，溝通事項，建議提醒。
再就是，定期跟進和反饋，適當給一些建議，千萬不要到明天要交了，晚上再找別人。第五，設立時間限制和里程碑。如果任務是長周期的，一定要有節(jié)點。否則你忙大家也忙，忙著忙著事情就排在后面了，過程缺失，可能結(jié)果會打折扣。
最后，強調(diào)的是責任和義務。授權(quán)，任務是我分給你的，你有你的責任，我有我的職責。剛才我們有幾位兄臺提到被授權(quán)者不想承擔責任，你要和他談，他如果實在不接受，再說服也不接受，怎么辦？只能換人。實際上，授權(quán)者授權(quán)任務，仍擁有責任。任務授權(quán)出去了，責任仍是你的。
08
授權(quán)過程中可能出現(xiàn)六類問題
授權(quán)肯定會出現(xiàn)問題，怎么辦？我們要預先設想可能的問題，可能采取的一些預防行動，至少降低問題出現(xiàn)的可能性、頻率或者危害。
第一，授權(quán)不明確。你講他聽，到時間了去核查，但結(jié)果沒做好，或者他做的不是你所期待的，很可能是你沒講清楚目標和期待。
第二，過度授權(quán)或者授權(quán)不足。
過度授權(quán)一般是被授權(quán)者的能力、權(quán)限低于你的期望值，這種情況你可能要分階段來拆解目標，剛才說的降低庫存資金的問題，你可以把庫存周轉(zhuǎn)的速度提高。準時交貨率亦如此，不是1個月、3個月、1年，而是4年來完成。因為，一口吃不了大胖子。持續(xù)改進不就越來越接近理想狀態(tài)了嗎？
授權(quán)不足就是分權(quán)不夠，假如在不漲價的情況下，你要把利潤率從7%提高到10%，成本誰來管？采購管什么？制造管什么？銷售管什么？研發(fā)管什么？每個環(huán)節(jié)改進一個點的話，目標還超額完成了。所以分權(quán)和授權(quán)要結(jié)合在一起，來做降本增效。
第三，權(quán)力濫用。假如我是一名采購總監(jiān)，我能力強，你都授權(quán)給了我，對我特別信任，但采購就是我的一支筆，對吧？我給公司省了2%，自己留了2%，所以我們稍微努力一下，可以談4個點。當然，權(quán)力濫用不一定都存在口袋里，我也可以在外面設立一個影子公司，和采購供應商談，在外面留了2%，交給公司2%。
有的項目授權(quán)之后，被授權(quán)者就是一把手了，對人講話也不尊重甚至頤指氣使的。有的員工談著、談著就哭了，他就不來了，所以我們談話還要注意節(jié)奏、語氣講話，明明他錯了，說話還要柔和一點。
另外，溝通不暢，監(jiān)控和反饋不足也是授權(quán)經(jīng)常碰到的問題。“監(jiān)控”這個詞不太好聽，實際上是真正在幫助，因為嚴格意義上講，授權(quán)是在培養(yǎng)干部，既然我在培養(yǎng)你，這個任務需要一個月、兩個月完成，這時候可以正式的匯報，也可以是非正式，中午吃飯聊一聊，這些都有助于溝通。
當然還有一個是人力不足，所以選人很重要，培養(yǎng)人很重要。
09
授權(quán)過程，
授權(quán)者對被授權(quán)者的提問及幫助
我們授權(quán)了，任務分下去，目標很清楚，時間也有限制，但授權(quán)者需要事先了解被授權(quán)者的能力、態(tài)度，以下七個維度的問題都可以提：
1. 能力和技能評估
2.工作態(tài)度和責任心
3. 時間管理和優(yōu)先級設定
4. 溝通和協(xié)作
5. 期望和結(jié)果
6. 反饋和改進
7. 風險和不確定性
不一定每個問題都問，時不時的可能要問一下他，準備好了嗎？問一些問題，確保他真的理解了任務，要做什么，挑戰(zhàn)是什么。
當然在授權(quán)過程中，以下維度的問題可以幫助授權(quán)者跟進授權(quán)過程的有效性和任務的執(zhí)行。
1. 任務理解
2. 資源需求
3. 潛在挑戰(zhàn)
4. 風險管理
5. 決策權(quán)限
6. 溝通與報告
7. 任務優(yōu)先級
8. 個人成長成功完成
如果被授權(quán)者沒有完成任務，授權(quán)者要怎么辦？這里提了7個措施，首先，你要了解情況，任務為什么沒完成，哪些我可以改進，哪些他可以改進，哪些過程可以改進。第二，責任是不是明確了？有時候任務沒完成是因為責任不明確。第三，有沒有提供必要的、及時的支持。第四，有沒有制定方案，如果一個任務比較艱巨，還需要有一個行動計劃。如果他開始就沒有，結(jié)束時還是沒有，即使任務能夠完成也是撞大運。再就是，有沒有及時跟進，以及考慮后續(xù)影響，進一步總結(jié)經(jīng)驗教訓，以共同解決問題并推動任務的順利完成。
現(xiàn)在社會，你要做更高級的領導，除了懂技術(shù)，懂管理，當中有兩個東西特別要做：一個叫輔導，一個叫授權(quán)。光下命令不太夠，輔導變得越來越重要。還有分權(quán)也好，授權(quán)也好，這是越來越重要的一個技能。
如果失敗了，我們從中要吸取一些經(jīng)驗教訓，再成長。我在這個過程中就有很多失敗，但我改得比較快，學得比較快。
首先是整理，我個人認為整理太重要了，因為現(xiàn)在客戶對我們的要求越來越高，反應要越來越快，沒有多少時間讓我們思考，所以常見問題最好能總結(jié)方法、套路。
舉例說，解決問題有PDCA（計劃、行動、核查、調(diào)整）四部曲，最完整的是九部曲，分析問題、分解問題、定義目標，找到根本原因等。這些方法、套路就像電工、檢修工的工具箱，問題出現(xiàn)時，飛奔過來拎著工具箱，如果工具箱沒有，我得再回去一次。
管理者最好有現(xiàn)成的工具，戰(zhàn)略有戰(zhàn)略的工具，市場有市場的工具，質(zhì)量有質(zhì)量的工具，拿來用，這樣解決問題就比較快。當然如果老干部碰到新問題再找新工具，實際上，95%以上是常見問題是老問題。
10
心動不如行動
最后給大家提了幾個行動的內(nèi)容：
第一，回去了解一下你和你的主要干部，因為你是總經(jīng)理，董事長兼總經(jīng)理，至少回去觀察一下你的團隊，你的副總。他們怎么做？他們都忙得手腳朝天，還是都是授權(quán)給別人。你要把現(xiàn)狀了解一下，有可能你的團隊當中有做得很優(yōu)秀的，也有做得比較糟糕的，也有畏手畏腳而不授權(quán)的。
第二，每次授權(quán)要重新梳理一下，什么事要授權(quán)？授權(quán)給誰，要仔細想想你的期望是什么，目標是什么，要明確提選合適的方案。
第三，挑選合適的人員。記得斯隆對人有一段說法，大意是對人的選擇，每次想到的第一人選，他基本不用，他對人會反復多次思考，哪個合適，哪個不合適。所以，比較大的授權(quán)要多次考慮，第一次跳出一個人，再想想還有誰，如果有三個人，那就比較一下任務是什么，我的目的是什么？這三個人缺什么，哪一位最合適。
一個人用好了，你們會輕松很多，人招得不好，用得不好不僅累，而且效果很差。
第四，提供幫助，包括資源、人財物更方面的支持。授權(quán)是送出去的，他在為我們，為公司做事，所以你還要列出來他的需求。
第五，關于持續(xù)的改進，我們會有一系列的方法讓員工持續(xù)不斷每年逐步改進。在中國我們有七、八千位員工分別在不同的集團，所以我組建好幾個委員會，財務委員會，運營委員會等等，每年要培訓年輕干部，黑帶、精益專家（兩個級別差不多）運營組副總裁挑項目，人事領導挑人才，每一期25位員工參與。
我要做項目給他們輔導，誰完成項目有獎勵，做完給證書，提前完成加錢。我給那些管理者一定權(quán)限。你有活動經(jīng)費，全國各個工廠評改善，基本能做到人均一個月實施一條改善。
千萬注意，人均一條改善，一年12條左右，我們做了十幾、二十年，同樣一個工廠，同樣一個業(yè)務。當然提的是你和你的主管能改的東西。10條以上有難度了。豐田做得最好一年人均50條，到現(xiàn)在已經(jīng)3000萬多條改進了。我們每個季度評一下，最佳改善有金、銀、銅獎、錢雖然不多，但員工很認這些。他們把將獎牌打印，放在醒目的地方。
授權(quán)過程中，你要有時間一定要提出反饋，做得好的要認可，做得不好也要反饋說，你確實很努力，但是出了三個問題。我有一個問題，你有兩個問題。我們下次再來，我們共同改進。
