文章作者丨波士頓咨詢：Arindam Bhattacharya、Hans-Paul Bürkner、Allison Bailey、Sharad Verma，慎思行采編翻譯

全文摘要：

文章主要探討了企業(yè)在全球競爭格局變化下，組織如何從規(guī)模驅動型向分形優(yōu)勢型轉變，核心內容包括以下五個部分：

01 規(guī)模VS分形：過去首席執(zhí)行官們通過建立龐大的組織來利用規(guī)模優(yōu)勢，但現在出現了分形競爭。分形公司在角色、職責、資產結構、決策權、信息流和交易管理等方面與規(guī)模驅動型公司存在差異，其更注重互動、靈活和去中心化。

02 分形設計原則：

從高效的“盒子”到互動的“鏈接”：分形公司反等級制度，構建流動靈活的角色和職責，以增加跨邊界互動和“聯系”，推動創(chuàng)新和快速行動。一些新公司如SalesForce.com和字節(jié)跳動從一開始就采用這種設計，而現有企業(yè)也在努力減少等級制度，建立以任務為中心的團隊或加強與客戶的互動。

● 從固定資產到靈活能力：服務公司更容易組織成具有動態(tài)能力的全球網絡，傳統重工業(yè)企業(yè)則通過淡化固定資產、去資產化和構建本地合作伙伴生態(tài)系統等方法，構建類似的分形全球交付網絡。

● 從中央控制到外圍力量：分形公司將決策權和資源分配權重新分配給遠離中心、面向客戶的領導者，以促進更快的決策制定。寶潔公司通過簡化組織結構和分權取得了較好業(yè)績，海爾則通過激進分權建立了“人單合一”模式。

● 從雙向數據到多向流動：分形公司依賴“數據民主化”，設計數字基礎設施實現數據實時、透明、多向流動，克服“數據保密”思維。施耐德成立內部團隊遷移到分形數據模型，建立了全球數據辦公室網絡。

● 從合同協議到數字信任：分形公司應主動將數字信任嵌入業(yè)務活動中，從“關系信任”轉移到“系統信任”，運用一系列工具解決信任問題。

03 在分形中重新定義規(guī)模：分形公司運用“組件化”概念重新設計全球流程、能力、數據和軟件，以發(fā)揮本地優(yōu)勢。通過將流程和基礎數據結構設計成組件集合，部分組件提供規(guī)模優(yōu)勢由中心管理，其他組件讓地區(qū)和地方團隊定制流程，實現從集成流程的全球規(guī)模曲線到利用經驗曲線的轉變。

04 培養(yǎng)多焦點領導力：領導分形優(yōu)勢組織的領導者必須是“多焦點”的，能夠執(zhí)行公司戰(zhàn)略并根據市場機會和客戶需求進行快速創(chuàng)新。公司應制定績效管理制度，衡量和獎勵多焦點領導力，包括量化指標和定性指標，并促進公司不同部門之間的協作。

05 如何開始創(chuàng)建分形公司：分形優(yōu)勢旨在實現增長，印度BajajFinServ公司通過應用分形設計原則取得成功。首席執(zhí)行官應確保高層領導關注盈利增長，選擇合適的路徑創(chuàng)建分形公司，如在新業(yè)務中采用分形設計原則、有選擇地應用設計原則、在特定市場應用或根本重建公司。同時，需要多焦點領導者領導的一體化組織來充分發(fā)揮分形組織的潛力，積極主動地轉向分形設計才能贏得優(yōu)勢。

最新跡象表明全球企業(yè)正在重新思考長期以來盈利增長的制勝之道。直到最近，企業(yè)還可以在強有力的中央領導的指導下，通過注重規(guī)模和效率，成功地爭奪全球客戶、產品和品牌。正如聯合利華的Jope所承認的那樣，新的贏家將是那些在當地擁有團隊、專注于贏得當地客戶、微市場和快速發(fā)展的利潤池的公司。核心規(guī)模的擴大——這個為穩(wěn)定、一體化、全球化經濟制定的公式正在迅速分形——已經讓位于邊緣的創(chuàng)新、速度和響應能力。(見圖1）。

在上一篇文章中，我們描述了這種分形是如何受到三股強大力量的驅動：地緣政治的影響，尤其是中美脫鉤；數字化對價值鏈的影響；以及越來越多的“深度技術”創(chuàng)新者在產品開發(fā)競賽中勝出。這些力量正在從根本上重塑競爭格局。許多無法在競爭中取勝的企業(yè)正在積極縮小其全球版圖。與此同時，越來越多的次規(guī)模公司或“規(guī)模劣勢”公司——初創(chuàng)企業(yè)、本地消費者公司、在某一特定行業(yè)沒有剩余規(guī)模的大型但靈活的數字巨頭——正通過利用新的競爭實力來源擊敗規(guī)模大得多的全球同行。

我們將這種新的力量源泉命名為“分形優(yōu)勢”。許多全球現有企業(yè)正在努力適應這種優(yōu)勢，而小型企業(yè)卻往往蓬勃發(fā)展。

為什么會這樣？這些分形公司的組織方式（也許是在不知不覺中）有什么特別之處，使它們能夠在競爭中獲勝——盡管傳統的管理理論強調核心價值最大化和規(guī)模經濟，并不給它們太多機會？

我們深入研究了這個問題，采訪了數十家成功或不太成功的公司（從初創(chuàng)企業(yè)到全球巨頭和數字巨頭）的領導者，得出了兩個令人驚訝的結論。首先，規(guī)模戰(zhàn)略和分形戰(zhàn)略依賴于根本不同的組織原則。要把一家為規(guī)模優(yōu)勢而設計的公司變成一家能成功利用分形優(yōu)勢的公司，需要的不僅僅是一些細微的調整。

其次，雖然現有企業(yè)不必放棄規(guī)模原則來灌輸分形原則——事實上，它們是統一體的兩端——但在競爭對手之前找到制勝的平衡點至關重要。到目前為止，許多公司似乎在平衡和速度方面都做錯了。

01
規(guī)模VS分形

在過去的50多年甚至更久的時間里，隨著全球經濟日益一體化，首席執(zhí)行官們紛紛建立自己的組織，以利用規(guī)模作為競爭優(yōu)勢的來源。他們建立了龐大的員工隊伍、大型工廠和其他資本資產，以及橫跨各大洲的供應鏈。它們建造了金碧輝煌的中央總部，保留了所有重要的決策權，并通過等級森嚴、結構復雜的矩陣管理系統實行嚴格控制。它們建立了數據管理系統，通過雙向信息流支持自上而下的決策。它們還制定了合同協議來控制每一筆交易。這就是為實現規(guī)模優(yōu)勢而建立的現代全球公司的本質。

現在，讓我們根據組織設計的五個相同維度，來闡述統一體的分形端：

● 角色、職責和報告關系。分形公司不那么注重等級制度，而更注重最大限度地實現跨等級方框（包括員工、客戶和外部合作伙伴）的互動、聯系、連接和對話。

● 創(chuàng)造價值資產的結構。分形公司的交付模式是圍繞一個動態(tài)的、不斷發(fā)展的能力網絡設計的——這些能力既包括公司自身的能力，也包括合作伙伴的能力。這些能力可以在本地和微型市場層面快速部署，并以新的價值池為目標。

● 決策權的分配。分形公司權力分散，將大量權力分配給外圍面向客戶的團隊。

● 信息流與管理。分形公司（盡可能）通過實時、透明、多向流動的方式實現數據的民主化，從而跨越盒子和組織的界限。

● 交易管理與控制。在日益數字化的商業(yè)環(huán)境中，分形公司通過建立數字信任來促進共享環(huán)境和在線交易的發(fā)展。

我們將分形公司作為規(guī)模驅動型公司的對立面，以強調它們在組織設計上的差異。然而，對于大多數現有企業(yè)來說，分形特征將與許多規(guī)模要素共存，盡管后者需要重新定義。(見圖2）。

塔塔鋼鐵公司首席執(zhí)行官T.V. Narendran在最近的一次談話中告訴我們，即使在鋼鐵這樣一個規(guī)模密集型行業(yè)，也正在出現分形競爭。他介紹了公司快速發(fā)展的消費解決方案業(yè)務，與傳統的B2B業(yè)務相比，該業(yè)務的競爭優(yōu)勢將不是由鋼鐵廠的規(guī)模成本效率驅動，而是由速度和創(chuàng)新解決方案創(chuàng)造的分形優(yōu)勢——使公司不僅能響應客戶需求，還能塑造客戶需求。

02
分形設計原則

現在，我們將更詳細地介紹每項設計原則，并說明企業(yè)領導者如何將這些原則納入公司的設計中，以應對瞬息萬變的競爭環(huán)境。

1.從高效的“盒子”到互動的“鏈接”一家全球性消費品公司的高級經理在被問及為了在當地市場更具競爭力，他希望改變什么時告訴我們：“我希望我能給全球研發(fā)主管打電話，討論我需要對產品進行哪些調整，以應對競爭對手。我需要在一個月內完成，而不是現在的一年，（我需要知道）我的要求是否與研發(fā)部門自身的優(yōu)先事項相一致”。等級制度、組織邊界以及它們強加給組織結構圖中特定“方框”的僵化效率指標，都會減緩決策速度，限制本地市場的創(chuàng)新。分形公司在某種意義上是反等級制度的，它以流動和靈活的方式構建所有角色和職責，最大限度地增加跨邊界的互動和“聯系”——這將推動更多“打破常規(guī) ”的想法，使團隊能夠迅速組建并采取行動。

美國的SalesForce.com和中國的字節(jié)跳動（ByteDance，全球發(fā)展最快的短視頻應用TikTok背后的技術公司）等相對而言沒有傳統等級制度的數字化新公司，從一開始就把自己的組織設計成流動和無等級制度的。字節(jié)跳動的一位高層領導對我們說，該公司的組織結構使其處理新創(chuàng)意和當前問題的速度比同行快兩到三倍。它是通過以下方式實現這一點的

● 不再強調等級和跨度（他們在交流中不使用頭銜），更重視角色和團隊成果，而不是資歷。

● 建立快速協調具有最佳能力的全球團隊的能力，將其作為常規(guī)的業(yè)務運作方式。

● 透明地促進和跟蹤每位員工的個人和團隊貢獻。例如，字節(jié)跳動的10多萬名員工，包括公司首席執(zhí)行官梁汝波和TikTok首席執(zhí)行官周受資，都參與了各種業(yè)務活動的團隊，從日常工作到開發(fā)具有商業(yè)潛力的新創(chuàng)意。

為了支持這種多變和高度互動的組織，他們使用了一種名為OKR（目標-關鍵結果）的管理工具。字節(jié)跳動的OKR系統以英特爾公司的安迪-格魯夫（Andy Grove）首創(chuàng)的OKR系統為藍本，后來由谷歌加以改進，它是完全透明的：每個員工都可以看到其他人的OKR，包括梁汝波的OKR。

以規(guī)模為驅動力、擁有龐大傳統組織的現有企業(yè)，都在不同程度上迫切要求減少等級制度，并取得了不同程度的成功。

有的公司正在使跨越組織邊界和框框的工作變得容易，從而建立起以任務為中心的團隊。還有一些公司則致力于加強與客戶的互動和參與。例如，西門子建立了一個全球數字化客戶中心網絡，將客戶和合作伙伴與內部專家聯系在一起，否則，這些專家將主要在各自的層級內工作。

巴西化妝品巨頭Natura公司已開始調整其傳統的矩陣結構，在通常的垂直線上形成了一個橫向和斜向鏈接網絡，或稱“橋梁”；由此形成的縱橫交錯的格子結構促進了橫向思維的發(fā)展，而這正是公司在市場上建立獨特地位所需要的。Natura公司董事長兼集團首席執(zhí)行官羅伯托·馬克斯（Roberto Marquez）說，這種縱橫交錯的方式可以更好地平衡全球規(guī)模帶來的效率與本地業(yè)務帶來的創(chuàng)新、市場速度和客戶響應之間的關系。但最終，所有公司都必須更多地采用SalesForce.com和ByteDance等新公司首創(chuàng)的分形設計元素。

2.從固定資產到靈活能力。塔塔鋼鐵公司的納倫德蘭認為，未來印度消費解決方案業(yè)務的建設將與傳統鋼鐵業(yè)務截然不同。消費解決方案業(yè)務將不再由幾家大型工廠供應所有市場，而是由公司不一定擁有的小型市場資產網絡提供支持--例如，電弧爐，它使用廢鋼，通常由可再生能源提供動力，而且（與傳統規(guī)模的高爐不同）在產量較低時也具有成本效益。制勝之道不在于成本效益，而在于通過這種“微資產”能力網絡提供定制化鋼鐵解決方案的速度和本地創(chuàng)新的分形杠桿。

通常情況下，服務公司（如信息技術或咨詢公司）更容易將自己組織成一個具有高度動態(tài)能力的全球網絡，以提供本地的、針對客戶的解決方案。這是因為它們不需要拆除任何大型、固定和持久的傳統資產。傳統重工業(yè)的企業(yè)，尤其是在實體產品的功能和性能越來越多地由軟件驅動的情況下，正在通過探索三種互補的方法來構建類似的分形全球交付網絡。

首先，與塔塔鋼鐵公司一樣，這些公司正在嘗試 “淡化”其龐大的固定資產，并針對目標市場和客戶群去“整合”其全球一體化供應鏈（這種供應鏈效率高但速度慢）。3d打印等技術的快速發(fā)展為在公司客戶附近建立微型工廠鋪平了道路，從而使這一切成為可能。

為了加快決策速度，分形公司將權力重新分配給遠離中心、面向客戶的領導者。

其次，現有企業(yè)開始將其龐大的自有固定資產 “去資產化”，轉向本地快速反應的“資產即服務 ”(asset-as-a-service)提供商，出租曾經被視為核心的固定資產。長期以來，數據存儲和管理一直是通過這種方式購買的（這要歸功于亞馬遜網絡服務公司和微軟），而現在，尋求在本地市場迅速擴大新產品規(guī)模的公司可以租用從物流、銷售和營銷、招聘服務到分銷甚至核心制造的所有服務（如總部位于德國的FlexFactory公司）。小米公司是一家總部位于中國的電子企業(yè)，它利用這種本地資產戰(zhàn)略，在短短十多年內成為全球第三大手機廠商。

全球能力網絡的第三個分支是由本地合作伙伴組成的不斷發(fā)展的生態(tài)系統，它們以高度靈活和創(chuàng)新的方式帶來了新的、通常是快速發(fā)展的數字能力。例如，世界上最大的拖拉機和其他農業(yè)機械制造商約翰迪爾建立了一個全面的數字網絡，該網絡將其自身機器的物聯網（IoT）功能與外部合作伙伴提供的一系列擴展的功能集合在一起，從農藝和天氣分析到土壤監(jiān)測傳感器、每英畝實時盈利能力計算以及無人機田間測繪。憑借這些強大的功能，約翰迪爾可以提供量身定制的解決方案，幫助農民提高盈利能力。

隨著時間的推移，隨著這些單個方法的推廣，傳統的全球一體化供應鏈將演變成全球網絡，將一些大規(guī)模資產（成本效率仍然至關重要）與市場內的微型工廠、租賃資產即服務以及數字能力合作伙伴的本地生態(tài)系統結合起來。

3.從中央控制到外圍力量。印度一家本土消費公司的首席執(zhí)行官（兼發(fā)起人）在被問及公司市場份額領先于規(guī)模更大的全球同行的原因時，只簡單地說，他與他的團隊只有“一層樓之隔”。他的公司對客戶瞬息萬變的需求做出反應的速度，是擁有全球等級制度的任何跨國公司都無法比擬的。也許他是在自吹自擂，但這揭示了一個基本事實：分形公司的組織設計旨在促進更快的決策制定。為此，他們將決策權和資源分配權重新分配給遠離中心、面向客戶的領導者。

對于以規(guī)模為導向的公司來說，自上而下的決策文化由來已久，權力下放的過程十分艱難。他們更擔心增加分形優(yōu)勢可能帶來的損失，而不是可能帶來的收益。寶潔公司找到了自己的答案。寶潔公司通過出售100多個品牌和創(chuàng)建六大全球業(yè)務簡化了組織結構，然后將其全球市場分為兩部分：核心市場（主要集中在約10個國家，這些國家的銷售額和利潤占寶潔公司的絕大部分）和企業(yè)市場（主要集中在世界其他地區(qū)）。在最關鍵的核心市場，寶潔公司讓六大業(yè)務的首席執(zhí)行官全權負責盈虧，以發(fā)現并迅速應對不斷變化的市場和競爭狀況，為他們提供所有必要資源的控制權、關鍵的決策權、簡化的報告結構，以及最重要的以數據收集和分析工具及能力為形式的 “情報”。

與此同時，寶潔公司針對小型企業(yè)市場，與此同時，針對較小的企業(yè)市場，寶潔在多個國家建立了業(yè)務，每個國家都有自己的首席執(zhí)行官。傳統的地區(qū)結構是分級矩陣的標志，這種結構能夠更好地進行控制，但決策速度較慢，現在這種結構已被大大簡化；中央職能部門的工作重點是長期戰(zhàn)略計劃、研發(fā)、信息技術和新技術。對寶潔公司來說，這種分形方法似乎很有效：自從推出這種新的組織設計以來，寶潔公司取得了一些最好的業(yè)績。

其他公司，如美國在線時尚零售商Zappos或中國的全球家電領導者海爾，則走到了連續(xù)體的極端“分形”一端。它們顛覆了規(guī)模驅動型公司傳統的中心向下設計，從外圍的半自治團隊開始建立組織。例如，海爾的組織模式被稱為“人單合一”（Rendanheyi），旨在確保公司與客戶之間的零距離。海爾撤掉了整整一層的中層管理人員（約1.2萬名員工），將權力分配給大量新創(chuàng)建的、半自治的、面向客戶的分形業(yè)務單元（或稱 “微型企業(yè)”）的創(chuàng)業(yè)型地方領導人，所有這些單元都通過一個共同的數字平臺連接起來。

這些領導者被賦予作出關鍵性業(yè)務選擇、聘用（和解雇）團隊成員、分配資源和決定薪酬水平的權力。同樣重要的是，他們的任務是確保遵守日益增多的地方和全球法規(guī)。如今，海爾將自己描述為一個“自我組織、自我驅動、自我進化的生態(tài)系統企業(yè)”，只要有發(fā)展機會，團隊就能勇往直前。從寶潔的選擇性分權到海爾的激進分權，不同的公司將在正確的平衡上做出不同的選擇。但是，鑒于地緣政治的不斷分化和快速發(fā)展的市場競爭日益激烈，企業(yè)必須以一種方式或另一種方式走向邊緣。

4.從雙向數據到多向流動。分形公司依賴于一位企業(yè)領導者所描述的“數據民主化”：數據和信息在公司內外實時、透明、多向流動。隨著各國監(jiān)管合規(guī)壓力的增加，這種透明度變得更加重要。因此，企業(yè)必須設計自己的數字基礎設施，特別是信息管理系統，以實現這種數據民主化。在此過程中，它們還必須克服大多數規(guī)模驅動型等級制公司普遍存在的“數據保密”思維。

施耐德作為自動化和能源解決方案的全球領導者，已經成立了一個內部團隊——由高層領導負責，并制定了積極的時間表——以遷移到面向未來的分形數據模型。這種模型需要滿足多種（有時是相互沖突的）要求。正如公司首席管理官兼秘書長埃爾韋·庫雷爾（Hervé Coureil）所說，“數據正在成為地緣政治資產和戰(zhàn)略差異化因素”，但全球團隊合作和本地高速決策意味著透明的數據共享比以往任何時候都更加重要。考慮到這些因素，施耐德根據分形設計原則建立了一個全球數據辦公室網絡，并與中央團隊和當地辦事處建立了聯系。最成熟的分形信息管理系統應具備以下功能

● 收集、清理和存儲公司產品或服務產生的大量數據。

● 在全公司范圍內共享這些數據（須遵守保密規(guī)定），以便每位員工（無論身在何處）都能獲取信息，做出快速有效的決策。

● 記錄并促進管理團隊活動中產生的想法、見解和其他類型的“知識”。

● 通過數字工具支持共同創(chuàng)造新產品和新服務，使員工之間、員工與客戶之間以及員工與外部合作伙伴之間的合作更加便捷。

● 通過實施數字化績效管理系統，支持全公司一致和個人團隊自主的文化。

正如Coureil所說，“建立這樣一種全公司范圍內的能力，將數據轉化為對客戶的價值或對公司的洞察力，為組織及其生態(tài)系統創(chuàng)造一個數據驅動的價值創(chuàng)造循環(huán)”。通常情況下，由于自上而下的控制和保密文化根深蒂固，現有企業(yè)對快速推進數據民主化一直持謹慎態(tài)度。但是，建立這樣一個數字和信息管理系統是所有其他設計層面取得成功的基礎。

5.從合同協議到數字信任。客戶只有在信任相關電子商務平臺、支付網關、更廣泛的供應商網絡以及最后一英里配送系統的情況下，才會參與在線交易。隨著越來越多的交易在網上進行，無論是公司內部的互動，還是與外部實體和社區(qū)的互動，分形公司必須以與傳統公司截然不同的方式建立信任。畢竟，參與交易的雙方可能永遠不會見面；而且，與信息保密相比，共享信息的商業(yè)要求也越來越高。這兩種情況都可能導致固有的不信任，進而導致企業(yè)和客戶關系不穩(wěn)定，除非積極解決這一問題。在BCG亨德森研究所于 2021年進行的一項調查中，信任被認為是“110個不成功生態(tài)系統中57個失敗的近因，盡管不一定是根本原因"。

分形公司必須積極主動地將數字信任嵌入其業(yè)務活動中，而不是依賴于為前數字時代制定的繁瑣的信任強制措施（如員工行為準則、全公司范圍的規(guī)章制度以及與外部合作伙伴簽訂的具有法律約束力的合同）。不能再假定信任會通過相關各方之間日益密切的合作而自發(fā)形成；在網絡環(huán)境中，人際關系更容易轉瞬即逝，尤其是在消費者對公司越來越不信任的情況下。分形公司在解決這一問題時，將重點從“關系信任”（換言之，公司與其合作伙伴和客戶之間基于合同的信任）轉移到更廣泛的業(yè)務網絡中的“系統信任”。

BCG董事總經理兼高級合伙人、數字信任建設專家馬可·阿吉亞爾（Marco Aguiar）指出，企業(yè)必須積極“為信任而設計”，將一系列工具作為其核心業(yè)務的一部分——不僅包括合同等傳統工具，還包括區(qū)塊鏈等新工具以及一系列“信任與驗證”技術。(例如，承諾在網上購買的產品或服務不令人滿意時退款，或透明地發(fā)布客戶評論）。

03
在分形中重新定義規(guī)模

“規(guī)模仍然很重要”，一家全球性工業(yè)公司的領導告訴我們，但其定義與過去不同，“網絡規(guī)模戰(zhàn)勝了‘傳統價值鏈’規(guī)模，地方規(guī)模往往比全球規(guī)模更重要。”分形公司運用這一新定義，重新設計全球流程、能力、數據甚至軟件，以發(fā)揮本地優(yōu)勢。

它們通過“組件化” 概念來實現這一目標。“組件化”概念最早應用于軟件開發(fā)。公司的流程和基礎數據結構可以設計成組件的集合體，而不是全球集成。其中一些組件（通常占60%至70%）必須是全球性的，以提供規(guī)模優(yōu)勢；這些組件由中心管理。其他組件的設計目的是讓地區(qū)和地方團隊能夠通過應用編程接口（API）根據其特定市場定制流程。

以日益重要的數字營銷流程為例。它可以被設計成端到端的集成流程，在所有市場集中部署，具有成本效益，但無法根據當地需求進行定制?；蛘?，它可以高度分散，每個市場部署自己的流程，但沒有全球規(guī)模效益。分形方法是“架構”數字營銷流程，將全球組件和應用程序接口提供給本地團隊和合作伙伴使用，他們可以根據本地需求和法規(guī)進行定制。要使這種方法奏效，精心的設計和適當的管理是必不可少的，強大的反饋回路也是必不可少的——在瞬息萬變的市場中，這可能是勝負的關鍵。

在這種設計中，優(yōu)勢從集成流程的全球規(guī)模曲線轉移到利用經驗曲線的力量，其中相關組件的可復制性和重復使用可以降低成本并提高績效。正如一位負責建立分形組織的企業(yè)領導者告訴我們的那樣，“這種流程架構技能將是分形公司最關鍵的工作之一”。

分形公司依靠的是“數據民主化”。

04
培養(yǎng)多焦點領導力

但是，如何領導一個為分形優(yōu)勢而設計的組織呢？一家全球消費品公司人力資源部門的負責人給出了答案，他告訴我們，每一位領導者——無論是中心領導還是外圍領導——都必須能夠 “不僅玩好游戲”（換句話說，執(zhí)行公司戰(zhàn)略），而且“能夠通過利用整個公司的能力來改進他們玩的游戲（換句話說，根據新的市場機會和不斷變化的客戶需求進行快速創(chuàng)新）”。因此，他們必須是我們所說的“多焦點”，從而與規(guī)模驅動型公司的大多數領導者截然不同，后者主要關注（并因）高效執(zhí)行而獲得獎勵。

公司應制定績效管理制度，從兩個重要方面衡量和獎勵多焦點領導力。首先，它應超越規(guī)模驅動型公司通常采用的與效率、收入和利潤相關的量化指標，納入其他衡量速度的量化指標（如進入市場的速度或新收入池的增長），以及衡量本地創(chuàng)新、響應能力和協作的定性指標。

其次，為了促進公司不同部門之間的協作，必須與其他角色和團隊建立相互關聯的衡量標準。例如，海爾會根據中央支持服務部門（如財務、人力資源和 IT 部門）員工在為業(yè)務邊緣的小微企業(yè)提供服務方面取得的成功，來衡量他們的績效。

培養(yǎng)新一代高管并確保他們具備必要的多焦點領導技能并非易事——尤其是如果他們像大多數人一樣是在自上而下的決策文化中成長起來的。正如一家正在努力實現組織轉型的公司的高層管理人員告訴我們的那樣，公司需要他們最資深、最成功的多焦點管理者成為榜樣，“積極引導這些分形領導者和他們的團隊，參加他們的領導會議，完善他們的議程，讓他們學會不僅關注效率，還要關注創(chuàng)新、市場速度和客戶響應速度”。

05
如何開始創(chuàng)建分形公司

分形優(yōu)勢就是要在一個支離破碎的世界中實現增長。印度的多元化非銀行金融服務公司BajajFinServ在15年的時間里，通過在當地市場環(huán)境中應用分形設計原則，成長為一家市值 350億美元的公司。這一非凡的成功建立在“不破不立”的座右銘之上。他們迅速建立了完全自主的分形團隊，以推動每一個新的微型市場機會或相鄰業(yè)務的增長，甚至是建立新的能力。他們利用流程和能力的規(guī)模，將其設計為在不同市場聚集水平上運作的組件。這種分形結構由環(huán)環(huán)相扣的績效管理系統提供支持，該系統衡量并激勵每個團隊與其他團隊合作。

對于現任首席執(zhí)行官來說，最大的問題是如何將所有這些不同的分形元素整合在一起。他們在這場轉型之旅中應該走什么樣的道路，第一步應該怎么走？我們有四點建議：

1.確保高層領導高度關注盈利增長。這樣的清晰度會使我們更容易做出一些必要的基本組織權衡，以便在規(guī)模-分形統一體中占據正確的位置，而不僅僅是在這兩種方法之間達成折中。

2.不要試圖一下子設計出一個復雜的分形公司，對組織進行徹底的改革。取而代之的是，從以下四條路徑中選擇一條：

● 在推出新的“邊緣”業(yè)務時，采用分形設計原則，約翰迪爾在建立快速增長的數字解決方案業(yè)務時就是這樣做的。

● 從設計原則中選擇幾條，有選擇地應用于整個組織。Natura公司就是這樣做的，它創(chuàng)建了一個縱橫交錯的格子結構，削弱了矩陣管理系統的等級約束。

● 如寶潔公司所做的那樣，在企業(yè)面臨分散化和本地競爭帶來的最大干擾的市場中應用分形設計原則。

● 第四條，或許也是最激進的一條道路，就是海爾所采取的方法，即通過創(chuàng)建由全球職能團隊提供服務的分形自治單元，從根本上建立整個公司。

3.雖然專注于上述四種途徑之一肯定會帶來好處，但只有在多焦點領導者領導的一體化組織中，所有相互關聯的要素——設計原則和重新定義的規(guī)模化流程和能力——才能充分發(fā)揮分形組織的潛力，實現持續(xù)的盈利性增長。

4.最后，請記住，并非只有貴公司在嘗試這種變革。每家全球性公司都在為這些選擇而掙扎。在被激進股東或競爭對手逼迫之前，積極主動地轉向優(yōu)勢分形設計，才能贏得優(yōu)勢。

決定從哪里開始，如何開始，將取決于一系列因素，包括公司的起始位置、其作為重資產或輕資產企業(yè)的地位、其產品和服務的性質、其競爭的激烈程度，以及行業(yè)中以技術為主導的混亂程度。但是，除了建立一家具有分形特征的公司之外，別無選擇。正如通用電氣家電公司（現為海爾子公司）首席執(zhí)行官凱文·諾蘭（Kevin Nolan）在與《金融時報》的一次訪談中所說：“企業(yè)希望完全簡單，而個人則希望完全定制....，我認為，這就是未來成功企業(yè)必須要解決的問題”。

本文闡述的設計原則和潛在途徑可以幫助領導者做出這種權衡。雖然沒有“正確”的起步方式，但也有錯誤的方式——那就是根本不起步。如果首席執(zhí)行官遲遲不行動，就會危及公司的生存。但是，那些能夠成功地將規(guī)模驅動型企業(yè)轉變?yōu)榉中蝺?yōu)勢型企業(yè)的人，將為他們在日益分化的世界中取得持久的成功做好準備。